frands.dk

post[at]frands.dk

Har du googlet noget, du ikke kan finde her på siden?
Så søg her: (skelner mellem store og små bogstaver)

Menu

Hndvrk
   Skitse
   Stbeijord
   Organisation I
Resten af hjemmesiden

Arkiv

Sidste fem

Organisationen p Frederiks Plads

Organisationen i danske entreprenrvirksomheder

Chain of command i en dansk entreprenrvirksomhed er fra neden og op: I den skarpe ende af organisationen er de ganske almindelige socialdemokrater, der arbejder som timelnnede hndvrkere, organiseret i sjak med en sjakbajs som akkordholder og formel leder af sjakket. Der kan vre et vist hierarki mellem praktikanter, lrlinge, svende, stdbajs og bajs, men som hovedregel agerer alle disse ret horisontalt. Over hndvrkerne er de mnedslnnede, formanden og over ham projektlederen, der er uddannet som ingenir eller tilsvarende. Lidt ubestemt mellem formand og projektleder kan vre ingenirpraktikanter og andre ingenirer med forskellige specialer. Disse ingenirer kan vre kvinder eller mnd.

Det str i det frste afsnit af indledningen til "Introduktion til Grundlggende Virksomhedsorganisation", at kommandovejene skal vre klare, og at aktrer i organisationen kun kan referere til n anden person, at man kun kan have en chef.

Normalt refererer hndvrkerne til formanden, men tit kan ingenirpraktikanten komme ind imellem, og ikke sjldent fr man beskeder direkte fra ingeniren. Det kan vre lidt uklart, hvem der egentligt er over hvem, men som regel er alle enige om, hvad der skal udfres, hvordan det skal udfres, og hvordan det skal prioriteres i tidsplanen. Som hndvrker oplever man ikke konflikter.

Lidt lngere oppe i systemet er der andre ingenirer, alle mnd, der som regel er hje og ofte lber marathon eller lignende i fritiden.

Betragtet nedefra op gennem organisationens glasbund - under hvilket de timelnnede hndvrkere befinder sig - kan man i det fjerne lngere oppe skimte nogle knap s hje, knap s sportstrnede mnd, der er gode til at g til frokoster med borgmestre og kan charmere medlemmerne i boligforeningernes bestyrelser.

Udover denne hovedlinje i organisationen befinder sig andre sideordnede grene, for eksempel uddannelsesorganisationen og nok vigtigst sikkerhedsorganisationen. I den sidste er kvinderne i overtal. Under glasbunden kan konflikter mellem disse grene og hovedlinjen ofte tydeligt mrkes, og man fornemmer, hvordan hovedlinjens interesser str strkest i forhold til de andre grene.

Lars Roelsgaard, formand hos entreprenrfirmaet Per Aarsleff a/s, spurgte mig engang hvad jeg helst ville lave. Jeg svarede, at jeg var ligeglad med hvad jeg lavede. "Det tror jeg ikke p," svarede Lars. Han havde selvflgelig ret. "... bare jeg bliver snakket ordentligt til," burde jeg have tilfjet.

Arbejdet kan vre interessant, spndende og udfordrende, eller det kan vre kedeligt, uinspirerende og f dagene til at blive lange. Men det har ikke den store betydning for, hvordan man har det med arbejdet og hvilket humr, man kommer i, nr man tnker p, at det snart er mandag morgen. Det helt afgrende er, hvordan stemningen er p arbejdspladsen.

Det er min erfaring som hndvrker, at man aldrig har konflikter med ingenirerne eller ingenirpraktikanterne. Det er kun i begrnset omfang, man har konflikter med formndene. Bevares, man har antagonistiske interesser i forhold til ln og arbejdsforhold, men som altovervejende hovedregel kan disse konflikter sagtens hndteres uden det kommer til personlige uoverensstemmelser, der kan gre stemningen p pladsen ubehagelig.

Det er min erfaring, at al drlig stemning langt overvejende kommer fra de timelnnede indbyrdes. Her kan misstemning opst, nr nogen synes, at nogle andre ikke yder nok i akkorden. Det bliver sjldent sagt direkte, man m fornemme utilfredsheden p sm dumsmarte bemrkninger, der stort set altid involverer vurderinger af ikke blot ens arbejdsprstationer, men ogs ens personlighed, intelligensniveau, ja endog seksualitet.

Det skal siges, at jeg aldrig selv har forhandlet akkorder i strre omfang og af den grund mske har vret forsknet for personlige konflikter med formnd og ingenirer. Og som det fremgr, s er de produktionsfremmende lnsystemer en del af forklaringen p eventuel drlig stemning, hvilket jo inddrager arbejdsgiverne som medansvarlige herfor.

Organisationen i NCC p Frederiks Plads

I de sidste seks uger af mit arbejdsliv havde jeg den tvivlsomme fornjelse at vre ansat hos NCC p Frederiks Plads i Aarhus, det gamle DSB Centralvrksted. Her blev min regel om konfliktfrit forhold til byggeledelsen gjort grundigt til skamme.

Vi var tre, der blev ansat af formanden Svend til at forstrke det bestende sjak, hvis bajs var Brge. Vi blev ikke inddraget i sjakket, men arbejdede for os selv direkte under Svend. Over ham var Fie, den eneste kvinde i nrheden af os i organisationen, og den eneste, der var normal at tale med. Hun havde bagt kage en af de frste dage jeg var der.

Vi begyndte arbejdet, men undervejs kom pludseligt Simon til stede. Han kom hen hvor jeg arbejdede og begyndte uden videre at sprge til, hvor lang tid, der ville g, inden jeg og min makker Henrik kunne stbe. "En 3-4 dage," svarede jeg, "4 dage". "Kan I stbe fredag?" spurgte Simon. Det var onsdag lidt fr middag.

Simon, hvis du lser dette: frste gang du str ansigt til ansigt med en undergivet, du aldrig har set fr, s prsenter dig. Fortl hvem du er, hvad din rolle i organisationen er og s videre. Det er en hyppig kilde til irritation mellem hndvrkere, at forskellige personer fra andre dele af organisationen eller fra eksterne aktrer, tilsynsfrende etc. stiller sig an og glor uden at fortlle hvad de glor efter og af hvilken grund.

Det gik op for os, at Simon var ingenirpraktikant. Og med ham var der det antal overordnede, som vi er vant til og som der sjldent er problemer med.

Men snart dukkede Christian op. Ham kendte vi fra DOKK1, da vi arbejdede for NCC der. Dengang var han ansvarlig for sikkerheden. P Frederiks Plads fandt vi aldrig ud af, hvilken rolle han spillede. I hvert fald kom han ned til os i hullet og forholdt sig til hvordan vores arbejde skulle udfres. Og det var ogs ham, der gjorde opmrksom p, at firmaet fandt det problematisk, at min makker Henrik gik ture i sin pause som han jo selv betalte.

Og endelig var der Peter, som var chef for Fie og Simon og ansvarlig for konomien p byggeriet. Efter min bedmmelse var han den, der var den primre kilde til den drlige stemning p byggepladsen.

Bedst som vi arbejdede, kunne vi en gang imellem f je p Peter st og glo. Bare glo. Uden at sige et ord stod han nogle minutter og betragtede os, hvorefter han gik videre eller tilbage til ledelseskontorskurene.

Om morgenen kunne vi aftale med Svend, at vi skulle lave det og det. Nr vi s gik i gang, kom Simon eller Svend selv og fortalte os, at planen nu var sdan og sdan. Jeg er ikke i tvivl om, at Peter i mellemtiden havde vret inde over og blande sig i detailplanlgningen i vores lille sjak.

P et tidspunkt overhrte en af os Peter overfuse Svend med nogle af sprogets mindre pne gloser, og p et andet tidspunkt skndtes han hjlydt med Preben, der var formand for jordfolkene.

Det er i orden at have temperament. Jeg str selv hjt i tndingen. Problemet opstr, nr Fie kommer og siger til os, at nu skal vi prioritere den anden side s snart vi kan, og Simon fem minutter senere kommer og fortller os, at vi skal blive hvor vi er og koncentrere os om det, vi er i gang med. Det er vanskeligt at navigere i en sdan forvirring.

Og kilden var, tror jeg, at Peter desavouerede sine undergivne ingenirer og formnd ved selv at ville planlgge alt i detaljen i stedet for at delegere arbejdsopgaver og ansvar.

For os betd dette videre, at vi blev ledet "tayloristisk" ("scientific management" udviklet fr frste verdenskrig) uden at blive inddraget i planlgningen af det arbejde, vi selv gik og udfrte. En dag klokken 11 fik jeg for eksempel at vide, at jeg skulle binde engangsforskalling p armeringskurvene fordi jordfolkene skulle bruge dem klokken 13. Okay. Jeg gik i gang, men jeg flte da ikke noget som helst ansvar for, at vi nede det, vi skulle. Det gjorde vi, men ikke uden det gik ud over kvaliteten (se her).

I forlngelse af mit frste mde med Simon spurgte han os senere hvor meget erfaring, Henrik og jeg havde. Han var benbart blevet i tvivl om, hvorvidt vi kunne prstere det, firmaet kunne forvente af et par standard-betonere. Kilden til tvivlen var helt sikkert Peter.

Det var ubehageligt for Henrik og mig, og vi gik op til Svend og klagede over, at vi ville snakkes ordentligt til. Vi klagede over, at der var alt for mange, der kom ned og blandede sig i vores arbejde, og at vi var kede af, at firmaet ikke havde tillid til vores evner. Svends holdning var, at hvis vi var utilfredse, s kunne vi f en fyreseddel.

Nu skal man ikke misforst mig. Vi forstod ikke Svend sledes, at han truede os. Vi opfattede det som et lfte. Vi kunne til hver en tid slippe vk fra NCCs roderi p Frederiks Plads uden at risikere karantne i a-kassen.

Det var efter dette tidspunkt, at jeg lnede mig tilbage, fralagde mig ansvaret for alting og arbejdede s godt jeg kunne efter den detailplanlgning, som i sidste ende kom fra Peter. P andre kolleger forstod jeg, at de havde det p samme mde.

Den sdvanlige chain of command var kortsluttet p Frederiks Plads, vi havde ikke kun n chef, men med sikkerhedsingeniren og jordformanden, der ogs begyndte at fortlle os detaljeret om, hvad vi skulle gre, var der syv personer, der blandede sig i vores arbejde.

Det er antageligt lnge siden, Peter har lst "Introduktion til grundlggende virksomhedsorganisation" og han nede helt sikkert aldrig til afsnittet "anerkendende ledelse".

2017-11-15 klokken 14:01:07. Kommentarer (0)

Skriv en kommentar. Html-tags kan anvendes - med varsomhed!

Tekst:   
Navn:   
E-mail:   
Url: http://
Skriv :       
(Se nedenfor)

Sidste kommentarer:

At stbe beton i jord
Hadsund 1962 - 1964
Hndvrk
Hndvrk
I et hjrne af Himmerland

 
eXTReMe Tracker